PROYECTO EMPRESARIAL

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PROYECTO EMPRESARIAL

PROYECTO EMPRESARIAL

PLAN OPERATIVO

MAPA OPERATIVO Y BALANCED SCORE CARD

Un Mapa Estratégico es una poderosa herramienta que permite  alinear a todos los miembros de la organización hacia la consecución de los objetivos descritos en su Plan Estratégico, a comunicarlos y a definir que es lo que tiene que hacer para alcanzarlos.

 ¿Para qué sirve un Mapa Estratégico?

Si una organización cuenta con un Mapa Estratégico, éste le va a permitir a  ella y a sus miembros concentrar en un solo documento, a modo de hoja de ruta, lo que se debe hacer para alcanzar los objetivos planteados en el Plan Estratégico, con el fin de facilitar el entendimiento y compromiso de sus miembros y por ende, el desarrollo de las estrategias de una forma precisa, clara y medible hacia el logro de dichos objetivos.

¿Cómo es un Mapa Estratégico?

Mediante el diseño del Mapa Estratégico se clarifica la cadena lógica de los objetivos de la empresa, y a modo de ejemplo podemos ilustrar el siguiente:

el BSC es la representación en una estructura coherente, de la estrategia del negocio a través de objetivos claramente encadenados entre sí, medidos con  los indicadores de desempeño, sujetos al logro de unos compromisos (metas) determinados y respaldados por un conjunto de iniciativas o proyectos. Un buen Balanced Scocerard debe “contar la historia de sus estrategias”, es decir, debe reflejar la estrategia del negocio.

Con ello se quiere destacar que el BSC es mas que una lista de indicadores de cualquier índole.

Componentes básicos de un BSC:

• Cadena de Relaciones de Causa Efecto: Que expresen el conjunto de hipótesis de la  estrategia a través de objetivos estratégicos y su logro mediante indicadores de desempeño.
• Enlace a los Resultados Financieros: Los objetivos del negocio y sus respectivos  indicadores, deben reflejar la composición sistémica de la estrategia, a través de cuatro perspectivas: Financiera, Clientes, Procesos Internos, y Aprendizaje y Crecimiento. Los resultados deben traducirse finalmente en logros financieros que conlleven a la maximización del valor creado por el negocio para sus accionistas.
• Balance de Indicadores de Resultados e Indicadores Guías: Fuera de los indicadores que reflejan el desempeño final del negocio, se requiere un conjunto de indicadores  que muestren las cosas que se necesita “hacer bien” para cumplir con el objetivo. Estos miden el progreso de las acciones que acercan o que propician el logro del objetivo. El propósito es canalizar acciones y esfuerzos  orientados hacia la estrategia del negocio.
• Mediciones que Generen e Impulsen el Cambio: La medición motiva determinados comportamientos, asociados tanto al logro como a la comunicación de los resultados organizacionales, de equipo e individuales. De allí que un componente fundamental es el de definir indicadores que generen los comportamientos esperados, particularmente aquellos que orienten a la organización a la  adaptabilidad ante un entorno en permanente y acelerado cambio.
• Alineación de Iniciativas o Proyectos con la Estrategia a través de los Objetivos Estratégicos: Cada proyecto que exista en la empresa debe relacionarse directamente con el apalancamiento de los logros esperados para los diversos objetivos expresado a través de sus indicadores.
• Consenso del Equipo Directivo de la Empresa u Organización: El BSC, es el resultado del diálogo entre los miembros del equipo directivo, para lograr reflejar la estrategia del negocio, y de un acuerdo sobre como medir y respaldar lo que es importante para el logro de dicha estrategia.

Implantación del BSC: Modelo de las 4 fases:

Fase 1: Concepto Estratégico: Incluye misión, visión, desafíos, oportunidades, orientación estratégica, cadena del valor, plan del proyecto.

Fase 2: Objetivos, Vectores y Medidas Estratégicas: Incluye objetivos estratégicos, modelo causa-efecto preliminar, indicadores estratégicos, vectores estratégicos y palancas de valor.

Fase 3: Vectores, Metas e Iniciativas: Incluye objetivos estratégicos detallados, modelo causa-efecto con vectores y palancas, indicadores estratégicos, metas por indicador, iniciativas estratégicas.

Fase 4: Comunicación, Implantación y Sistematización: Incluye divulgación, automatización, agenda gerencial con BSC, planes de acción para detalles, plan de alineación de iniciativas y objetivos estratégicos, plan de despliegue a toda la empresa.

El Balanced Scorecard  en Perspectiva:

Perspectiva Estratégica:

El BSC parte de la visión y estrategias de la empresa. Luego se determinan los objetivos financieros requeridos para alcanzar la visión, y estos a su vez serán el resultado de los mecanismos y estrategias que rijan nuestros resultados con los clientes. Los procesos internos se planifican para satisfacer los requerimientos financieros y los de clientes, es un instrumento para expresar la estrategia.

Perspectiva del Accionista:

Respondiendo a las expectativas del accionista. La perspectiva financiera tiene como objetivo el responder a las expectativas de los accionistas. Se centra en la creación de valor para el accionista. Esto requerirá definir objetivos e indicadores que permitan responder a las expectativas del accionista en cuanto a los parámetros financieros de: Crecimiento, Beneficios, Retorno de Capital, Uso del Capital. La arquitectura típica de la perspectiva financiera   incluye objetivos estratégicos como Maximizar el Valor Agregado, Incrementar los Ingresos y diversificar las fuentes, Mejorar la Eficiencia de las Operaciones y Mejorar el Uso del Capital.

Perspectiva de Clientes:

En esta perspectiva se responde a las expectativas de los Clientes. Del logro de los objetivos que se plantean en esta perspectiva dependerá en gran medida la generación de ingresos, y por ende la “generación de valor” ya reflejada en la Perspectiva Financiera.

Esta propuesta de valor cubre básicamente, el espectro de expectativas compuesto por: calidad, precio, relaciones, imagen que reflejen en su conjunto la transferencia al cliente. Los indicadores típicos de este segmento incluyen: Satisfacción de Clientes ,Desviaciones en Acuerdos de Servicio, Reclamos resueltos del total de reclamos, Incorporación y retención de clientes, Mercado.

Perspectiva de Procesos Internos:

En esta perspectiva, se identifican los objetivos e indicadores estratégicos asociados a los procesos clave de la organización o empresa, de cuyo éxito depende la satisfacción de las expectativas de clientes y accionistas.

Usualmente, esta perspectiva se desarrolla luego que se han definido los objetivos e indicadores de las perspectivas Financiera y de Clientes .Es recomendable que, como punto de partida del despliegue de esta perspectiva, se desarrolle la cadena de valor o modelo del negocio asociado a la organización o empresa.

Luego se establecerán los objetivos, indicadores, palancas de valor e iniciativas relacionados.

Los indicadores de esta perspectiva deben manifestar la naturaleza misma de los procesos propios de la empresa u organización. Algunos indicadores de carácter genérico asociados a procesos: Tiempo de Ciclo del Proceso (cycle time), Costo Unitario por Actividad, Niveles de Producción, Costos de Falla, Costos de Trabajo, Desperdicio (Costos de Calidad), Beneficios Derivados del Mejoramiento Continuo, /Reingeniería, Eficiencia en Uso de los Activos.

Perspectiva de Aprendizaje Organizacional:

Se refiere a los objetivos e indicadores que sirven como plataforma o motor del desempeño futuro de la empresa, y reflejan su capacidad para adaptarse a nuevas realidades, cambiar y mejorar.

Estas capacidades están fundamentadas en las competencias medulares del negocio, que incluyen las competencias de su gente, el uso de la tecnología como impulsor de valor, la disponibilidad de información estratégica que asegure la oportuna toma de decisiones y la creación de un clima cultural propio para afianzar las acciones transformadoras del negocio..

La consideración de esta perspectiva dentro del BSC, refuerza la importancia de invertir para crear valor futuro, y no solamente en las áreas tradicionales de desarrollo de nuevas instalaciones o nuevos equipos, que sin duda son importantes, pero que hoy en día, por sí solas, no dan respuesta a las nuevas realidades de los negocios.

Algunos indicadores típicos de esta perspectiva incluyen: Brecha de Competencias Clave (personal), Desarrollo de Competencias clave, Retención de personal clave, Captura y Aplicación de Tecnologías y Valor Generado, Ciclo de Toma de Decisiones Clave, Disponibilidad y Uso de Información Estratégica, Progreso en Sistemas de Información Estratégica, Satisfacción del Personal, Clima Organizacional

MATRIZ FLOR

DEFINICIÓN 

FLOR es una expresión compuesta por las siguientes palabras: Fortalezas, Logros, Oportunidades y Retos. En donde cada una de ellas se manifiesta a continuación: 

Se clasifican en: 
1. Comunes: cuando una fortaleza es poseída por varias empresas o cuando varias están en capacidad de implementarla. 
2. Distintivas: cuando una mismafortaleza es poseída por un pequeño número de competidores. Ésta es la que genera ventajas competitivas y desempeños superiores a las del promedio industrial. Son poco susceptibles de copia oimitación cuando se basan en estructuras sociales complejas que no pueden ser comprendidas por la competencia o cuando su desarrollo se da a través de una coyuntura única que las demás no pueden seguir.3. De imitación: son grandes capacidades de copiar y mejorar las fortalezas distintivas de los demás.
b) Logros: son las conquistas obtenidas por la empresa durante su permanencia en elmercado y que representan, en la mayoría de casos, objetivos cumplidos; en otros, son éxitos ganados como resultado de hechos circunstanciales. 
c) Oportunidades: son eventos, hechos o tendencias en el entorno de una organización que, en caso de ser aprovechadas oportuna y adecuadamente, contribuirán a apoyar el cumplimiento de los objetivos, metas y retos trazados. 

a) “Fortalezas: son las actividades y atributos de carácter interno de una organización, que le permiten apoyar el cumplimiento de los objetivos, metas y retostrazados. 

d) Retos: son todas las metas, aspiraciones, anhelos, planes y proyectos que formula una empresa como parte de su accionar en el mercado, caracterizados por ser tanto internos (empresa), como externos . de su transformacion en logros empresariales

GRACIAS

DIAGRAMA ESPINA DE PESCADO

Concepto:
También conocido como “Diagrama de causa y efecto” es una técnica ampliamente utilizada, que permite apreciar con claridad las relaciones entre un tema o problema y las posibles causas que puedan estar contribuyendo para que él ocurra. Construido con la apariencia de una espina de pescado, esta herramienta fue aplicada por primera vez en 1953, en el Japón, por el profesor de la Universidad de Tokio, Kaoru Ishikawa, para sintetizar las opiniones de los ingenieros de una fábrica, cuando discutían problemas de calidad.

los ingenieros de una fábrica, cuando discutían problemas de calidad.




El profesor Kaoru Ishikawa nació en el Japón en el año 1915 y falleció en 1989. Se graduó en el Departamento de Ingeniería de la Universidad de Tokio. Obtuvo el Doctorado en Ingeniería en dicha Universidad y fue promovido a Profesor en 1960. Obtuvo el premio Deming y un reconocimiento de la Asociación Americana de la Calidad.
Fue el primer autor que intentó destacar las diferencias entre los estilos de administración japonés y occidentales. Precursor de los conceptos sobre la calidad total en el Japón.
Posteriormente tuvo una gran influencia en el resto del mundo, ya que fue el primero en resaltar las diferencias culturales entre las naciones como factor importante para el logro del éxito en calidad.

EL DIAGRAMA DE PESCADO SE USA PARA:




• Visualizar, en equipo, las causas principales y secundarias de un problema.
• Ampliar la visión de las posibles causas de un problema, enriqueciendo su análisis y la identificación de soluciones.
• Analizar procesos en búsqueda de mejoras.
• Conduce a modificar procedimientos , métodos, costumbres, actitudes o hábitos, con soluciones – muchas veces – sencillas y baratas.
• Educa sobre la comprensión de un problema.
• Sirve de guía objetiva para la discusión y la motiva.
• Muestra el nivel de conocimientos técnicos que existe en la empresa sobre un determinado problema.
• Prevé los problemas y ayuda a controlarlos, no solo al final, sino durante cada etapa del proceso.






¿Cómo construirla?:
• Establezca claramente el problema ( Efecto ) que va a ser analizado.
• Diseñe una flecha horizontal apuntando a la derecha y escriba el problema al interior de un rectángulo localizado en la punta de la flecha.

• Haga una lluvia de ideas “Brainstorming” para identificar el mayor número posible de causas que puedan estar contribuyendo para generar el problema, preguntando “¿Por qué está sucediendo?”
• Agrupe las causas en categorías. Una forma muy utilizada de agrupamiento es la conocida como6M: Maquinaria, Mano de Obra, Método, Materiales, Mediciones y Medio ambiente.
• Para comprender mejor el problema, busque las subcausas o haga otros diagramas de Causa – Efecto para cada una de las causas encontradas. Para esto, tome de 2-3 Causas Raíz Potencial del Diagrama.
• Para estas causas pregunte Porqué 5 veces (o al menos 2 veces o hasta que ya no tenga más respuestas al Porqué).
• Escriba cada categoría dentro de los rectángulos paralelos a la flecha principal. Los rectángulos quedarán entonces, unidos por las líneas inclinadas que convergen hacia la flecha principal.
• Se pueden añadir las causas y subcausas de cada categoría a lo largo de su línea inclinada, si es necesario.

MATRIZ DOFA

MATRIZ DOFA BY, MAYERLY USAQUEN ABRIL TECNOLOGO GESTIÓN ADMINISTRATIVA 600143

aqui vemos prezi

MODELOS GERENCIALES

http://prezi.com/g_aodnxt9yni/edit/#393_24309637

TEORÍAS ADMINISTRATIVAS

INTRODUCCIÓN  A LAS TEORIAS DE LA ADMINISTRACION

A través de la historia la administración ha tenido diferentes enfoques y  autores que se han dedicado al estudio de la administración. La administración y las organizaciones son producto de su momento,  su contexto histórico y social

Es importante resaltar que a pesar de las diferencias en conceptos y de autores hay una verdad que siempre estará presente cuando se hable de administración

” LA ADMINISTRACIÓN SIEMPRE JUGARA UN PAPEL IMPORTANTE EN CUALQUIER FACTOR DE LA VIDA HUMANA.”

A continuación resaltaremos y compararemos cada una de las teorías administrativas.

TEORIAS CARACTERISTICAS	CIENTIFICA	CLASICA	RELACIONES HUMANAS	BUROCRATICA
REPRESENTANTE	FREDERICK W. TAYLOR	HENRY FAYOL	ELTON MAYO	MAX  WEBER
AÑO	1903	1916	1932	1940
PERSPECTIVA	Énfasis de las tareas	Estructuralista	Conductista	Solo en la estructura organizacional
ENFOQUE	Normativo y prescriptivo	De gerente general (departamentalización)	Relaciones humanas	Sistema cerrado
CONCEPTO DE LA ORGANIZACIÓN	Sustitución de métodos empíricos por método científico	Estructura formal como conjunto de órganos cargos y tareas.	Sistema social como conjunto de roles sociales	Forma de organización humana, basada en la racionalidad.
CARACTERISTICAS	Tiempos y movimientos.	Ingeniería humana/ ingeniería de productos	Énfasis en aspectos emocionales y relaciones humanas entre empleados	Normas y reglamentos, carácter formal de las comunicaciones, carácter racional y división del trabajo, impersonalidad en las relaciones, jerarquía de autoridad, rutinas, procedimientos y competencia  técnica
APORTES	4 principios básicos -planeación -ejecución -control y dirección	14 principios división del trabajo-disciplina-unidad de dirección –subordinación-del interés individual al bien común- remuneración- centralización- jerarquía-orden –equidad-estabilidad del personal-iniciativa espíritu de grupo.	Estudia la organización como grupos de personas- delegación plena de la autoridad-autonomía del trabajador-confianza en las personas-la importancia del contenido del cargo-las recompensas y sanciones sociales-el nivel de producción depende de la integración social	Enfoque del sistema cerrado- visión cerrada en los aspectos internos del sistema- énfasis en la planeación y control- expectativa de certeza y previsibilidad- enfoque descriptivo y explicativo-efecto de la  industrialización en la estructura organizacional- establecimientos de  tipos de sociedades y autoridades.

TEORIA CARACTERISTICAS	ESTRUCTURALISTA	COMPORTAMIENTO	DE LOS SISTEMAS     NEOCLASICA
REPRESENTANTE	JAMES BURNHAM	ABRAHAM MASLOW	LUDWING VON                            PETER DRUCKER BERTALANFFY
AÑO	1947	1950	1951                                                      1954
PERSPECTIVA	En la estructura organizacional, en las personas y en el ambiente.	Conductista	Integradora                                 Metodológico
ENFOQUE	Sistema abierto	Psicología organizacional	Define la organización            Organización formal e Como un sistema                      informal
CONCEPTO DE LA ORGANIZACIÓN	Unidad social grande y compleja	Relaciones interpersonales	No se limita a la                               sistema social con división y coordinación               objetivos por alcanzar entre los                                        acionalmente. departamentos y Secciones.
CARACTERISTICAS	Se basa en un sistema abierto y utilizan un modelo natural. Diferenciación del poder.	Comportamiento organizacional	No busca solucionar         Técnica social básica Problemas o intentar Soluciones prácticas, Pero si producir teorías Y formulaciones Conceptuales que Pueden crear Condiciones de Aplicación en la realidad Empírica.
APORTES	Niveles jerárquicos de una organización: 1 nivel técnico 2-nivel gerencial 3- nivel institucional fenómenos que ocurren dentro de la organización.	Pirámide de necesidades están organizadas y dispuestas en niveles de importancia necesidades fisiológicas de seguridad, sociales, de estima y de auto Realización.	Propósito u objetivo-       Le asigna jerarquía a los Globalismo o totalidad     conceptos clásicos de, entropía: tendencia de    estructura, autoridad, los sistemas a                 responsabilidad,- desgastarse, las              incorpora otros organizaciones como      enfoques teóricos Clases de sistemas.        Considerados Las funciones de un       importantes – la Sistema depende de su  organización informal-  laEstructura.                      Dinámica de                                                       grupos.